KONSEP MOTIVASI DAN PENERAPANNYA
PRILAKU ORGANISASI
KONSEP
KONSEP MOTIVASI DASAR DAN PENERAPAN
Dosen
Pengampu : Hery Sutanto
Kelompok 5 :
Nike
Kusuma Dewi (141130252)
Desmawati (141130263)
Ferdinan
Tarihoran (141130273)
Anna
Rufika (141130279)
FAKULTAS EKONOMI BISNIS JURUSAN
MENEJEMEN UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA 2016
KONSEP
KONSEP MOTIVASI DASAR DAN PENERAPAN
Motivasi merupakan satu penggerak
dari dalam hati seseorang untuk melakukan atau mencapai sesuatu tujuan.
Motivasi juga bisa dikatakan sebagai rencana atau keinginan untuk menuju
kesuksesan dan menghindari kegagalan hidup. Dengan kata lain motivasi adalah
sebuah proses untuk tercapainya suatu tujuan. Seseorang yang mempunyai motivasi
berarti ia telah mempunyai kekuatan untuk memperoleh kesuksesan dalam
kehidupan..
Motivasi dapat berupa motivasi
intrinsik dan ekstrinsik. Motivasi yang bersifat intinsik adalah manakala sifat
pekerjaan itu sendiri yang membuat seorang termotivasi, orang tersebut mendapat
kepuasan dengan melakukan pekerjaan tersebut bukan karena rangsangan lain
seperti status ataupun uang atau bisa juga dikatakan seorang melakukan
hobbynya. Sedangkan motivasi ekstrinsik adalah manakala elemen elemen diluar
pekerjaan yang melekat di pekerjaan tersebut menjadi faktor utama yang membuat
seorang termotivasi seperti status ataupun kompensasi.
Definisi Motivasi
Motivasi (motivation) memiliki definisi sebagai proses yang menjelaskan
intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga
elemen utama dari motivasi ini adalah intensitas, arah, dan ketekunan.
Intensitas berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Arah
berhubungan dengan pengaitan upaya kepada arah dan tujuan yang menguntungkan
organisasi, dan mempertimbangkan kualitas serta intensitas upaya secara
bersamaan. Ketekunan merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang bisa
mempertahankan usahanya.
Konsep motivasi telah berusaha dikembangkan oleh banyak orang, dan beberapa
teori yang paling terkenal mengenai motivasi antara lain teori hierarki
kebutuhan, teori X dan teori Y, teori dua faktor, teori kebutuhan Mc Clelland,
teori evaluasi kognitif, teori penentuan tujuan, teori MBO, teori efektivitas
diri, teori penguatan, teori keadilan, dan teori harapan. Akan tetapi dalam
kenyataannya perlu adanya penerapan konsep-konsep ini ke dalam aplikasi
praktis.
Elemen Kunci Motivasi
Berkaitan dengan definisi motivasi yang telah disebutkan di atas, berikut
adalah elemen kunci dalam motivasi :
·
Intensitas (intensity)
Fokus kepada seberapa besar atau karena usaha
seseorang untuk mencoba mencapai sesuatu dalam hidupnya.
·
Arahan (direction)
Usaha yang sudah ada dan sudah dilakukan, diarahkan ke
suatu tujuan, misalnya tujuan organisasi
·
Kegigihan (persistence)
Elemen ini, fokus kepada seberapa lama seseorang dapat
mempertahankan upaya atau usahanya.
Teori awal
tentang motivasi
Banyak teori motivasi
yang dikemukakan oleh para ahli yang dimaksudkan untuk memberikan uraian yang
menuju pada apa sebenarnya manusia dan manusia akan dapat menjadi seperti apa.
Landy dan Becker membuat pengelompokan pendekatan teori motivasi ini menjadi 5
kategori yaitu teori kebutuhan,teori penguatan, teori keadilan, teori harapan,
teori penetapan sasaran.
· Teori
Motivasi Abraham Maslow (1943-1970)
Abraham Maslow (1943;1970) mengemukakan bahwa pada
dasarnya semua manusia memiliki kebutuhan pokok. Ia menunjukkannya dalam 5
tingkatan yang berbentuk piramid, orang memulai dorongan dari tingkatan
terbawah. Lima tingkat kebutuhan itu dikenal dengan sebutan Hirarki Kebutuhan
Maslow, dimulai dari kebutuhan biologis dasar sampai motif psikologis yang
lebih kompleks; yang hanya akan penting setelah kebutuhan dasar terpenuhi.
Kebutuhan pada suatu peringkat paling tidak harus terpenuhi sebagian sebelum
kebutuhan pada peringkat berikutnya menjadi penentu tindakan yang penting.
• Kebutuhan fisiologis (rasa lapar, rasa haus,
dan sebagainya)
• Kebutuhan rasa aman (merasa aman dan
terlindung, jauh dari bahaya)
• Kebutuhan akan rasa cinta dan rasa
memiliki (berafiliasi dengan orang lain, diterima, memiliki)
• Kebutuhan akan penghargaan
(berprestasi, berkompetensi, dan mendapatkan dukungan serta pengakuan)
• Kebutuhan aktualisasi diri
(kebutuhan kognitif: mengetahui, memahami, dan menjelajahi; kebutuhan estetik:
keserasian, keteraturan, dan keindahan; kebutuhan aktualisasi diri: mendapatkan
kepuasan diri dan menyadari potensinya)
Bila makanan dan rasa aman sulit
diperoleh, pemenuhan kebutuhan tersebut akan mendominasi tindakan seseorang dan
motif-motif yang lebih tinggi akan menjadi kurang signifikan. Orang hanya akan
mempunyai waktu dan energi untuk menekuni minat estetika dan intelektual, jika
kebutuhan dasarnya sudah dapat dipenuhi dengan mudah. Karya seni dan karya
ilmiah tidak akan tumbuh subur dalam masyarakat yang anggotanya masih harus
bersusah payah mencari makan, perlindungan, dan rasa aman.
· Teori
Motivasi Herzberg (1966)
Menurut Herzberg (1966), ada dua
jenis faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan
menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya faktor higiene
(faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor higiene
memotivasi seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah
hubungan antar manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya (faktor
ekstrinsik), sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha
mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah achievement,
pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan, dsb (faktor intrinsik).
a. Maintenance Factors
Adalah faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan
dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan
kesehatan ini merupakan kebutuhan yang berlangsung terus-menerus, karena kebutuhan
ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi.
b. Motivation Factors
Adalah faktor motivator yang menyangkut kebutuhan
psikologis seseorang yaitu perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan. Factor
motivasi ini berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang berkaitan
langsung denagn pekerjaan.
· Teori
Motivasi Vroom (1964)
Teori dari Vroom (1964) tentang cognitive theory of motivation
menjelaskan mengapa seseorang tidak akan melakukan sesuatu yang ia yakini ia
tidak dapat melakukannya, sekalipun hasil dari pekerjaan itu sangat dapat ia
inginkan. Menurut Vroom, tinggi rendahnya motivasi seseorang ditentukan oleh
tiga komponen, yaitu:
o Ekspektasi
(harapan) keberhasilan pada suatu tugas
o Instrumentalis,
yaitu penilaian tentang apa yang akan terjadi jika berhasil dalam melakukan
suatu tugas (keberhasilan tugas untuk mendapatkan outcome tertentu).
o Valensi,
yaitu respon terhadap outcome seperti perasaan posistif, netral, atau negatif.
Motivasi tinggi jika usaha menghasilkan sesuatu yang melebihi harapanMotivasi
rendah jika usahanya menghasilkan kurang dari yang diharapkan
· Achievement
TheoryTeori achievement Mc Clelland (1961)
Teori
motivasi ini disebut juga sebagai teori kebutuhan. Mc Clelland (1961) menyatakan
ada tiga hal penting yang menjadi kebutuhan manusia, yaitu:
o Need for
achievement (kebutuhan akan prestasi)
o Need for
afiliation (kebutuhan akan hubungan sosial/hampir sama dengan social need-nya
Maslow)
o Need for
Power (dorongan untuk mengatur)
· Teori
Motivasi Clayton Alderfer (teori ERG)
Clayton Alderfer mengetengahkan teori motivasi ERG yang didasarkan pada
kebutuhan manusia akan keberadaan (exsistence), hubungan (relatedness),
dan pertumbuhan (growth). Teori ini sedikit berbeda dengan teori maslow.
Disini Alfeder mngemukakan bahwa jika kebutuhan yang lebih tinggi tidak atau
belum dapat dipenuhi maka manusia akan kembali pada gerak yang fleksibel dari
pemenuhan kebutuhan dari waktu kewaktu dan dari situasi ke situasi.
· Teori
Motivasi Clayton Alderfer (teori ERG)
Clayton Alderfer mengetengahkan teori motivasi ERG yang didasarkan pada
kebutuhan manusia akan keberadaan (exsistence), hubungan (relatedness),
dan pertumbuhan (growth). Di
dalam organisasi, kebutuhan ini mencakup upah, situasi kerja, jaminan sosial,
dan lain sebagainya. Kebutuhan akan keterkaitan dengan orang lain meliputi
semua kebutuhan yang berkaitan dengan kepuasan hubungan antar pribadi.
Sedangkan kebutuhan akan perkembangan diri meliputi kebutuhan akan pengembangan
potensi seorang individu.
· Teori
Keadilan (equity theory)
Seseorang akan merasa puas atau
tidak tergantung dari apakah dia merasa adanya keadilan atau tidak atas suatu
situasi. Teori ini menekankan bahwa faktor utama dalam motivasi pekerjaan
adalah evaluasi individu atas keadilan dari penghargaan yang diterima. Perasaan
equity atau inequity atas suatu situasi diperoleh seseorang
dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang setara, sekantor,
maupun di tempat lain. Elemen teori ini meliputi input, outcome, dan comparison
person.
Input adalah
segala sesuatu yang berharga, yang dirasakan oleh seseorang sebagai sumbangan
terhadap suatu pekerjaan, misalnya pendidikan, pengalaman, keterampilan,
keahlian, dan jumlah jam kerja. Outcome mengandung pengertian sebagai
segala sesuatu yang dirasakan oleh seseorang sebagai hasil dari pekerjaannya,
bisa berupa gaji, upah, simbol status, dan kesempatan untuk berprestasi atau
aktualisasi dri. Sedangkan comparison person menjelaskan dengan siapa
seseorang membandingkan antara input yang diberikan dengan outcome yang
diperolehnya.
· Teori
Penguatan (reinforcement theory)
Teori ini menyatakan bahwa seseorang
akan berperilaku dengan memperhatikan akibat-akibat dari perilakunya tersebut.
Sehingga apabila kita menginginkan seseorang berperilaku yang baik maka kita
harus memberikan konsekuensi yang baik pula misalkan memberikan upah dan
imbalan. Begitu pula sebaliknya, agar seseorang tidak melakukan perilaku yang
buruk maka kita harus memberikan konsekuensi yang buruk pula terhadap perilaku
buruk tersebut apabila dilakukan, misalnya dengan memberikan hukuman.
· Teori
Pengharapan (expectancy theory)
Teori ini mengungkapkan bahwa
seseorang akan berperilaku tertentu karena ia mengharapkan sesuatu yang
dianggap berharga yang akan dihasilkan dari perilakunya tersebut. Teori ini
memiliki tiga elemen dasar yaitu harapan, instrumentalitas, dan valensi.
Harapan mengacu pada persepsi individu bahwa usaha akan menghasilkan kinerja.
Instrumentalitas mengacu pada persepsi individu bahwa kinerja bisa menghasilkan
hal positif seperti kenaikan gaji atau hal negatif seperti kelelahan fisik.
Sedangkan valensi mengacu pada nilai individu yang melekat pada reward
yang diterima seseorang.
Secara sederhana, tiga elemen dasar
teori pengharapan bisa diringkas sebagai berikut : apabila pekerjaan berusaha,
maka mereka bisa berkinerja (harapan), apabila berkinerja mereka akan
mendapatkan hasil/imbalan (instrumentalitas), dan apabila mereka mendapatkan
imbalan tersebut merupakan sesuatu yang dianggap berharga oleh si pekerja (valensi).
Manajemen
Berdasarkan sasaran (Management by Objective/MBO)
MBO sejalan dengan nama-nama lain
seperti : Management By Result (MBR), Goals Management, Work Planning and
Review, Goals and Controls, Joint Target Setting, dan sebagainya. MBO berkenaan
dengan penetapan prosedur-prosedur formal atau yang tidak formal, yang dimulai
dengan :
Penetapan tujuan dan dilanjutkan
dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan
kegiatan tersebut. Gagasan dasar MBO adalah bahwa, MBO merupakan
prosespartisipatif, secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada
setiap tingkatan organisasi. Tujuan utama penerapan MBO adalah untuk mencapai
efisiensi operasi seluruh organisasi melalui operasi yang efisien dan integrasi
setiap bagian yang ada. MBO juga membantu menghilangkan atau mengatasi berbagai
hambatan perencanaan, dalam pengembangan hubungan antara fungsi
perencanaan dan pengawasan.
Keberhasilan penerapan MBO didasarkan pada 2 (dua)
hipotesis,
1.
Jika
seseorang melekat secara kuat pada suatu tujuan, dia akan bersedia mengeluarkan
usaha lebih untuk meraihnya dibanding jika seseorang tidak terikat,
2.
Bilamana
saja seseorang memperkirakan sesuatu akan terjadi, dia akan melakukan apa saja
untuk membuatnya terjadi.
Selain kedua
hipotesis di atas, keberhasilan penerapan MBO juga didasari pada teori-teori
motivasi, seperti : kebutuhan aktualisasi diri dari Maslow, teori Y McGroger,
faktor-faktor motivasi Herzberg, dan kebutuhan berprestasi dari McCelland. Konsep
lain yang juga turut mendasari MBO adalah bahwa orang lebih menyukai dinilai
menurut keriteria realistik yang diterimanya dan standar yang dipandangnya
dapat dicapai.
- Kekuatan dan Kelemahan MBO
Kekuatan-kekuatannya :
1.
Memungkinkan
para individu mengetahui apa yang diharapkan dari padanya,
2.
Membantu
dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran,
3.
Memperbaiki
komunikasi antara manajer dan bawahan,
4.
Membuat para
individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi,
5.
Membuat
proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan
tertentu yang juga memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaannya
dalam hubungan dengan tujuan organisasi.
Kelemahan-kelemahannya
Ada 2 (dua) katagori
kelemahan-kelemahan yang khas pada program MBO formal yaitu ;
a. Kelemahan yang
melekat (inheren) pada
proses MBO, mencakup,
konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar
untuk menggunakan teknik-teknik MBO, dan umumnya meningkatkan
banyaknya kertas kerja,
b. Kelemahan-kelemahan itu harusnya
tidak ada, tetapi selalu ditemui
dalam pengembangan dan implementasi program-program MBO, dan
Agar MBO berhasil dengan baik maka harus dikendalikan beberapa ma-
salah sebagai berikut ;
1. Gaya dan
dukungan manajemen,
2. Penyesuaian
dan perubahan MBO,
3. Keterampilan-keterampilan
antar pribadi,
4. Deskripsi
jabatan,
5. Penetapan
dan pengkoordinasian tujuan,
6. Pengawasan
metode pencapaian tujuan,
7. Konflik
antara kreativitas dan MBO.
- Unsur-unsur
yang perlu diperhatikan untuk efektifitas MBO,
1. Melatih dan
melatih manajer,
2. Merumuskan
tujuan secara jelas,
3. Menunjukkan
komitmen manajemen puncak secara kontinyu,
4. Membuat
umpan balik efektif, dan
5.
Mendorong
partisipasi.
MBO merupakan suatu program yang mencakup
tujuan-tujuan yang khas yang ditentukan secara partisipatif untuk suatu kurun
waktu yang eksplisit dengan umpan balik mengenai kemajuan-kemajuan tujuan. Peter Drucker mengemukakan bahwa MBO
merupakan cara untuk menggunakan tujuan-tujuan untuk memotivasi orang-orang dan
bukan untuk mengawasinya.Dengan demikian tekanan MBO adalah pada pengubahan
sasaran organisasional dan anggota-anggota individual.
Ada 4 (empat) unsur umum pada
program MBO yaitu ;
- Kespesifikasian tujuan,
- Pengambilan keputusan partisipatif,
- Suatu kurun waktu yang eksplisit, dan
- Umpan balik kinerja.
- Kaitan MBO dan Teori Penentuan Tujuan
Teori penentuan tujuan menunjukkanbahwa tujuan yang
sukar yang spesifik menghasilkan kinerja yang lebih tinggi, dari pada tujuan
yang mudah atau tujuan yang bersifat umum.
MBO membela langsung tujuan spesifik dan umpan balik,
dan satu-satunya hal yang tidak sesuai antara Teori Penentuan Tujuan dan MBO
berkaitan dengna isyu partisipasi yaitu :
MBO dengan kuat membela isyu partisipasi, sedangkan
Teori Penentuan Tujuan menunjukkan bahwa penugasan tujuan-tujuan kepada bawahan
selalu sama hasilnya. Karena manfaat utama penggunaan partisipasi kelihatannya
adalah mengimbas individu-individu untuk menetapkan tujuan yang lebih sukar.
Dalam praktek sebenarnya MBO memberikan kapada manajer
sarana untuk melaksanakan teori penentuan tujuan.
Program
Pelibatan Karyawan
1. Definisi
Pelibatan Karyawan
Pelibatan Karyawan adalah suatu proses partisipasi
yang menggunakan seluruh kapasitas karyawan dan dirancang untuk mendorong
peningkatan komitmen bagi kesuksesan organisasi.
Dengan melibatkan para pekerja dalam
keputusan–keputusan yang mengenai mereka dan dengan menignkatkan otonomi dan
kendali mereka mengenai kehidupan kerja mereka, para karyawan akan menjadi
lebih termotivasi, lebih berkomitmen terhadap organisasi, lebih produktif, dan
lebih terpuaskan dengan pekerjaan mereka.
Empat
Ragam Perlibatan Karyawan :
A. Manajemen partisipasi
Manajemen
partisipasi adalah penggunaan pengambilan keputusan gabungan yang artinya suatu
proses dimana bawahan berbagi kekuasaan pengambilan keputusan sampai suatu
derajat yang bermakna bersama atasan langsungnya.
Manajemen
menginginkan berbagi kekuasaan pengambilan keputusan dengan bawahan karena
dengan makin rumitnya pekerjaan manajer, sering manajer tidak tahu semua yang
dilakukan oleh karyawan mereka dengan partisipasi memungkinkan mereka yang
mengetahui paling banyak untuk menyumbang, dan hasilnya dapat merupakan
keputusan yang lebih baik.
Kesalingtergantungan
dalam tugas-tugas yang sering dilakukan karyawan juga menuntut konsultasi
dengan orang-orang dalam department lain dan satuan-satuan kerja. Ini akan
meningkatkan komitmen terhadap keputusan secara gabungan.
Selain itu
partisipasi meningkatkan komitmen terhadap keputusan. Orang akan lebih kecil
kemungkinan untuk meremehkan suatu keputusan pada saat pelaksanaanya, jika
mereka telah ikut serta dalam mengambil keputusan tersebut. Akhirnya
partisipasi memberikan ganjaran instrinsik untuk karyawan. Partisipasi dapat
membuat pekerjaan mereka lebih menarik dan bermakna.
Pekerja-pekerja
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi lewat bentuk suatu
kelompok kecil dari karyawan wakil. Tujuan
partisipasi representatif adalah untuk membagikan ulang kekuasaan dalam suatu
organisasi, dengan menempatkan buruh pada kedudukan yang lebih sejajar dengan
kepentingan-kepentingan manajemen pemegang saham.
Dua ragam dari
partisiapsi representatif adalah dewan kerja dan wakil-wakil dewan. Dewan Kerja
(work council) adalah
kelompok-kelompok karyawan yang didominasi atau dipilih yang harus dikonsultasi
bila manajemen mengambil keputusan yang melibatkan karyawan. Wakil-wakil dewan (board
representatives) adalah suatu ragam partisipasi representatif,
karyawan-karyawan deduk dalam dewan direktur perusahaan dan mewakili
kepentingan para karyawan perusahaan.
C. Lingkaran Kualitas (quality
circle).
Lingkaran
kualitas adalah suatu kelompok kerja dari para karyawan yang bertemu secara
teratur untuk membahas masalah-masalah kualitas mereka, menyelidiki
sebab-sebab, merekomendasikan penyelesaian, dan mengambil tidakkan korektif.
D. Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOPs-
employee stock ownership plans).
Rencana
tunjangan yang ditegakan perusahaan dalam mana karyawan memperoleh saham
sebagai bagian tunjangan mereka.
2. Menautkan
pelibatan karyawan dan toeri – teori Motivasi
Dalam Teori
Higiene, program pelibatan karyawan dapat memberikan kepada para karyawan
motivasi intrinsik dengan meningkatkan kesempatan untuk tumbuh, tanggung jawab
dan pelibatan dalam kerja itu sendiri.
Kesempatan juga
dapat membuat dan melaksanakan keputusan dan kemudian menyaksikan berhasilnya
keputusan itu, dapat membantu memuaskan kebutuhan seseorang karyawan akan
tanggung jawab, prestasi, pengakuan, pertumbuhan dan penghargaan diri yang
ditingkatkan. Jadi pelibatan karyawan sesuai [kompitible] dengan teori
ERG dan upaya untuk merangsang kebutuahn
dan berprestasi.
3. Program
Pelibatan Karyawan dalam Praktik.
Progam pelibatan
karyawan yang menekankan partisipasi telah menjadi normanya. Sementara beberapa
manajer melanjutkan penolakannya untuk berbagi kekuasaan pengambilan keputusan,
para manajer mendapatkan tekanan untuk melepaskan gaya pengambilan keputusan
yang otokratis untuk mengambil peran yang lebih partisipatif, mendukung dan
mirip pelatih.
Dengan
Lingkaran-lingkaran kualitas, sukses dari lingkaran kualitas jauh dari
membanjir. Lingkaran itu populer dalam tahun 1980-an sebagian besar karena
mudah dilaksanakan. Dalam tahun 1990-an banyak organisasi melepaskan lingakaran
kualitas mereka dengan menggantikan struktur-struktur berdasarkan tim yang lebih meyeluruh.
Dengan ESOP,
ragam yang paling populer dari kepemilikan karyawan. Pada tahun 1974 banyak
perusahaan yang ternama dan tidak terlalu terkenal menggunakan ini.
E.
Program Upah Variabel
1. Definisi
program upah variabel
Program upah variabel adalah suatu
bagian dari upah seorang karyawan yang didasarkan pada sesuatu ukuran kinerja
individual dan/atau organisasional. Rencana upah dasar-potongan, insentif upah,
bagi laba, bonus, dan bagi hasil termasuk ragam dari program upah variabel. Upah
variabel bukanlah suatu anuitas artinya jumlahnya itu tidak sama tiap tahunnya.
Dengan upah variabel, penghasilan berfluktuasi naik turun menurut ukuran
kinerja. Fluktuasi dari upah variabel itu yang membuat program ini menarik bagi
managemen. Karena itu mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap suatu
organisasi menjadi suatu biaya variabel, jadi dapat mengurangi pengeluaran
ketika kinerja sedang merosot.
Dalam rencana upah dasar potongan, para pekerja
diupah dengan jumlah tetap untuk tiap satuan produksi yang diselesaikan.
Misalkan seorang pedagang asongan yang memperoleh Rp.500 per barang dagangan
yang dijual. Jika pedagang itu menjual 40 maka pedagang itu mendapatkan Rp.
20.000. Jika menjual 80, maka pedagang itu mendapatkan Rp. 80.000. yang artinya
makin keras usaha mereka menjual dagangannya, makin banyak barang yang terjual
makin banyak pula penghasilan mereka. Bonus dapat dibayar secara eksklusif
kepada semua karyawan, misalnya bonus tahunan.
Rencana bagi-laba adalah program seluruh organisasi
yang membagikan kompensasi yang didasarkan pada suatu rumus yang telah
ditetapkan yang dirancang berdasarkan profitabilitas suatu perusahaan.
Dapat merupakan suatu pembayaran tunai
langsung.
Berbagi hasil adalah suatu rencana insentif
dimana perbaikan produktivitas kelompok menentukan banyaknya uang total yang
dialokasikan. Program upah
variabel ini telah mendapatkan perhatian terbesar akhir-akhir ini, berbagi
hasil merupakan rencana insentif kelompok yang didasarkan pada suatu rumus. Dan
pembagian dari tabungan produktivitas dapat dipecah-pecah antara perusahaan dan
karyawan dalam salah satu dari sejumlah cara, tetapi yang cukup lazim adalah
50:50.
Bagi hasil hampir mirip dengan bagi laba. Dengan
menekankan pada perolehan produktivitas, bagi hasil mengganjar
perilaku-perilaku khusus yang kurang dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal.
Karyawan dalam suatu rencana bagi hasil dapat menerima ganjaran insentif bahkan
bila organisasi ini tidak mendapatkan keuntungan.
Program upah variabel berhasil dalam meningkatkan
motivasi dan produktivitas. Seperti contohnya pada suatu studi Asosiasi
Manajemen Amerika terhadap 83 perusahaan
yang menggunakan bagi hasil, menjumpai
bahwa rata-rata keluhan turun sebanyak 83 persen, absensi turun 84
persen dan kecelakaan yang menghabiskan waktu berkurang dengan 69 persen. Cacat
upah variabel dilihat dari perspektif
karyawan yang tidak dapatnya diramalkan.
Dengan suatu gaji dasar yang lurus, para karyawan tahu berapa yang akan mereka
terima. Mereka akan membuat ramalan yang cukup akurat mengenai berapa yang akan
mereka terima tahun depan dan tahun berikutnya dengan menambahkan jasa dan
biaya hidup.
2. Menautkan
Program Upah Variabel dan Teori Harapan
Upah variabel paling sesuai dengan ramalan-ramalan
teori harapan. Karena secara khusus, individu-individu seharusnya
mempersepsikan suatu hubungan yang kuat antara kinerja dan ganjaran yang mereka
terima jika motivasi harus
dimaksimalkan. Jika ganjaran dialokasikan sama sekali bukan atas dasar kinerja,
misalkan berdasarkan titel pekerjaan maka kemungkinan besar karyawan akan
mendapatkan upah yang berkurang yaitu hanya upah pokok saja. Pada dasarnya
perusahaan-perusahaan dengan rencana insentif upah mencapai produktivitas 43
sampai 64 persen lebih besar daripada perusahaan tanpa rencana semacam itu.
Insentif-insentif kelompok dan seluruh organisasi
memperkuat dan mendorong para karyawan untuk menggantikan tujuan-tujuan pribadi
mereka dengan kepentingan yang terbaik untuk perusahaan. Dengan menautkan
lganjaran-ganjaran ke kinerja tim, para karyawan didorong untuk melakukan upaya
ekstra untuk membantu kesuksesan timnya.
3. Program
Upah Variabel dalam praktik
Upah variabel merupakan suatu konsep yang dengan
cepat menggantikan kenaikan biaya hidup tahunan. Satu alasan yang baru saja
dikutip adalah daya motivasionalnya tetapi jangan mengabaikan implikasi
biayanya. Bonus, bagi hasil, dan program ganjaran berdasar variabel menghindari
pengeluaran tetap dari kenaikan gaji yang bersifat permanen.
Upah kinerja sedang digemari para manajer. Dalam tahun 1989, 44 persen
perusahaan mempunyai rencana upah untuk kinerja bagi karyawan selain manajemen
senior. Presentase itu telah naik 51 persen menjelang tahun 1991.
Suatu survai tahun 1993 terhadap 382 perusahaan
ukuran sedang dan besar menemukan bahwa kira-kira tiga perempat menggunakan
upah variabel untuk meningkatkan produktivitas. Survai itu menemukan 14 persen
perusahaan Amerika Serikat menggunakan bonus berdasarkan kinerja untuk
menggantikan kenaikan gaji tahunan dalam tahun 1993, dan presentase itu naik
menjadi 21 persen dalam tahun 1994.
Popularitas bagi hasil tampaknya secara sempit
terfokus diantara perusahaan manufaktur besar non-serikat-buruh. Bagi hasil
digunakan dalam kira-kira 2000 perusahaan termasuk perusahaan besar seperti Bell
& Howell.
Perusahaan-perusahaan yang belum memasukkan program
kompensasi berdasarkan kinerja mereka memikirkan mengenai apa yang seharusnya
merupakan penyusun kinerja dan bagaimana itu diukur. Mereka harus mengatasi
lekatan historis pada penyesuaian biaya hidup dan keyakinan bahwa mereka
mempunyai kewajiban untuk mengusahakan agar upah semua karyawan selangkah
dengan inflasi.
F.
Rencana
Upah Berdasarkan Ketrampilan
Organisasi
mempekerjakan orang untuk ketrampilan mereka, kemudian lazimnya menaruh mereka
dalam pekerjaan-pekerjaan dan mengupah mereka berdasarkan peringkat atu gelar
pekerjaan.
1.
Definisi
rencana upah berdasarkan ketrampilan
Upah berdasarkan ketrampilan merupakan suatu
alternatif bagi upah berdasarkan pekerjaan. Bukannya membiarkan jenis pekerjaan
seorang individu yang mendefinisikan kategori upahnya, tetapi upah berdasarkan
ketrampilan (kadang disebut upah dasar kompetensi) adalah tingkat-tingkat upah
didasarkan pada berapa ketrampilan yang dimiliki para karyawan dan berapa
pekerjaan yang dapat mereka lakukan.
Daya
tarik dari rencana upah berdasarkan ketrampilan:
ü Upah
berdasarkan ketrampilan mendorong para karyawan untuk memperoleh kisaran
ketrampilan yang lebih lebar.
ü Upah
berdasarkan ketrampilan itu mempermudah komunikasi melintasi organisasi karena
orang-orang memperoleh suatu pemahaman yang lebih baik mengenai pekerjaan
oranng-orang lain.
ü Upah
berdasarkan ketrampilan membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang ambisius yang menghadapi kesempatan maju yang minimal,
orang-orang ini dapat meningkatkan penghasilan dan pengetahuan mereka tanpa
suatu promosi dalam gelar perusahaan.
Akhirnya upah berdasarkan
ketrampilan tampaknya menghantar kepada perbaikan kinerja.
Cacat dari upah dasar
ketrampilan:
Orang dapat “mencapai puncak” (top out), mempelajari
semua ketrampilan yang diminta oleh program itu agar mereka pelajari. Hal ini
dapat mengecewakan para karyawan setelah mereka ditantang oleh suatu lingkungan
belajar, pertumbuhan, dan kenaikan upah yang terus-terusan, ketrampilan dapat
menjadi usang.
2.
Menautkan
Rencana Upah Berdasarkan ketrampilan dengan Teori-teori Motivasi
Rencana upah dasar ketrampilan konsisten dengan
beberapa teori motivasi. Karena rencana ini mendorong para karyawan untuk
mempelajari, memperluas ketrampian mereka, dan tumbuh, rencana ini konsisten
dengan teori ERG. Diantaranya karyawan yang kebutuhan order rendahnya dipenuhi
dengan cukup banyak, kesempatan untuk mengalami pertumbuhan dapat merupakan
motivator.
Mengupah orang-orang untuk memperluas
tingkat-tingkat ketrampilan mereka juga konsisten dengan riset mengenai
kebutuhan akan prestasi. Peraih prestasi tinggi mempunyai suatu dorongan yang
memaksa untuk melakukan hal-hal dengan lebih baik atau lebih efisien. Dengan
mempelajari ketampilan-ketrampilan baru atau memperbaiki ketrampilan yang telah
dimiliki, peraih prestasi tinggi akan mendapatkan pekerjaan mereka sebagai
lebih menantang.
Upah dasar ketrampilan mendorong para karyawan untuk
mengembangkan keluwesan (fleksibelitas) mereka, melanjutkan belajar, melatih
silang, menjadi generalis bukannya spesialis, dan bekerjasama dengan
orang-orang lain dalam organisasi
Sebagai tambahan, upah dasar ketrampilan mempunyai
implikasi keadilan. Bila karyawan melakukan perbandingan masukan-keluaran.
Ketrampilan-ketrampilan dapat memberikan suatu kriterium masukan yang lebih
adil untuk menetapkan upah daripada faktor-faktor seperti senioritas atau
pendidikan.
3.
Upah
Berdasarkan Ketrampilan dalam Praktik
Kesimpulan mengenai penyelidikan dan keefektifan
upah dasar ketrampilan adalah bahwa upah dasar ketrampialn meluas dan bahwa
umumnya mendorong ke kinerja dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi.
Suatu survei terhadap 27 perusahaan yang mengupah
karyawan karena mempelajari ketrampilan ekstra menemukan bahwa 70%-88%
melaporkan kepuasan kerja, kualitas produk atau produktivitas yang lebih
tinggi. Sekitar 70%-75% menyebut biaya operasi atau keluarnya karyawan yang
lebih rendah.
Meningkatnya penggunaan ketrampilan sebagai suatu
basis untuk pengupahan tampaknya terutama kuat diantara operasi yang menghadapi
persaingan luar negeri yang agresif dan perusahaan-perusahaan dengan daur umur
produk yang lebih pendek dan kepedulian untuk lekas memasarkan.
Upah berdasarkan ketrampilan tampaknya merupakan
gagasan yang sudah matang waktunya. Seperti dicatat oleh seorang pakar, “Dengan
perlahan, tetapi pasti, kita sedang menjadi suatu masyarakat berdasarkan
ketrampilan dimana nilai pasar anda diikat pada apa yang dapat Anda kerjakan
dan apa yang ditentukan oleh ketrampilan Anda.”
G.
TUNJANGAN FLEKSIBEL
1. Definisi
Tunjangan Fleksibel
Tunjangan fleksibel adalah tunjangan yang diberikan
kepada para karyawan dimana para karyawan tersebut menentukan sendiri program
tunjangan mereka untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka dengan memilih dan
memungut dari suatu daftar pilihan tunjangan. Dengan adanya tunjangan
fleksibel, memungkinkan tiap karyawan untuk memilih suatu paket tunjangan yang
secara individual disesuaikan dengan kebutuhan dan situasinya.
Suatu organisasi membuka suatu rekening pengeluaran
yang fleksibel untuk tiap karyawan, yang biasanya didasarkan pada suatu
persentase dari gajinya, dan kemudian tanda harga dipasang pada tiap tunjangan.
Pilihannya mungkin mencakup rencana medis; liputan alat pendengaran, gigi, dan
mata; pilihan-pilihan liburan; cacat yang diperluas; aneka ragam tabungan dan
rencana pensiun; asuransi jiwa; rencana pembayaran kembali uang kuliah; dan
waktu liburan yang diperpanjang. Kemudian para karyawan memilih opsi tunjangan
sampai mereka menghabiskan uang dalam rekeningnya.
2. Menautkan
Tunjangan Fleksibel dan Teori Harapan
Konsisten dengan tesis teori harapan bahwa ganjaran
organisasional seharusnya ditautkan dengan tujuan-tujuan tiap karyawan
individual, tunjangan fleksibel mengindividukan ganjaran-ganjaran dengan
memungkinkan tiap karyawan untuk memilih paket kompensasi yang paling baik
memenuhi kebutuhan saat ini. Tunjangan fleksibel dapat mengubah program
tunjangan homogen yang tradisional menjadi suatu motivator.
3. Tunjangan
Fleksibel dalam Praktik
Bagi para karyawan, keluesan [fleksibilitas]
menarik karena mereka dapat menyesuaikan tunjangan mereka dan tingkat peliputan
pada kebutuhan mereka sendiri. Kelemahannya, dari sudut pandang karyawan,
adalah bahwa biaya tunjangan individual sering meningkat, jadi lebih sedikit
tunjangan total dapat dibeli. Misalnya, para karyawan risiko-rendah membuat
biaya rencana medis rendah untuk semua orang. Karena mereka diizinkan untuk
tidak ikut, populasi risiko-tinggi menghuni segmen yang lebih besar dan biaya
tunjangan medis akan meningkat. Sedangkan dari sudut pandang organisasi,
kelebihannya adalah bahwa sering tunjangan fleksibel menghasilkan tabungan.
Banyak organisasi menggunakan tunjangan fleksibel untuk meningkatkan pemotongan
dan premi.
DAFTAR
PUSTAKA
1. Dewi Hanggraeni, “Perilaku Organisasi
(Teori, Kasus, dan Analisis)”. Lembaga Penerbit. Fakultas Ekonomi Universitas
Indonesia. 2011
Supiani.staff.gunadarma.ac.id/.../TEORI+TEORI+MOTIVASI.doc
http://metyalutviani93.blogspot.co.id/2014/11/motivasi-proses-dan-penerapannya.html
Komentar
Posting Komentar